В современных условиях жесткой конкуренции любые предприятия вынуждены адаптироваться к рыночным условиям, к постоянно меняющимся факторам внешней среды – политическим, экономическим, социальным, международным. В постоянно меняющихся внешних условиях изменяются и конкуренты, и поставщики, и покупатели, предъявляя все новые требования к функционированию предприятия и к его бизнес-процессам. Основная ценность предприятия – это трудовые ресурсы, персонал, кадры, поскольку только они могут принимать решения в условиях быстро меняющейся внешней среды, адаптировать бизнес-процессы к новым рыночным условиям. Именно поэтому всё большую значимость приобретает управление трудовыми ресурсами, поскольку, как и в эпоху индустриализации, так и в эпоху информатизации общества – «кадры решают всё».

Определение трудовых ресурсов состоит из двух слов – трудовые и ресурсы. Обратим особое внимание на значение слова «ресурсы».

В толковом словаре Ефремовой читаем: «Ресурсы – 1. Средства, имеющиеся в наличии, но к которым обращаются лишь при необходимости. 2. Источник чего-либо».

В Энциклопедическом словаре даётся следующее определение – «Ресурсы это (от французского resource – вспомогательное средство) – денежные средства, запасы, ценности, возможности, источники средств, доходов (например, природные ресурсы, экономические ресурсы)».

По Бизнес словарю значение слова «Ресурсы» следующее. Ресурсы – средства, возможности, расходуемые на производство товаров и услуг.

Таким образом, можно сказать, что трудовые ресурсы – это один из источников средств и доходов предприятия.

Для того чтобы трудовые ресурсы были действительно источником доходов предприятия, необходимо ими эффективно управлять. А управлять можно только тем, что можно количественно измерить. Поэтому анализ трудовых ресурсов предприятия направлен на повышение эффективного использования персонала предприятия и, как следствие, экономию затрат и ресурсов живого труда на единицу выпускаемой продукции.

При анализе трудовых ресурсов в первую очередь необходимо оценить и проанализировать, сколько человек нужно на предприятии. Какие у них должны быть квалификации, знания, профессиональные компетенции – всё это необходимо знать уже на первом этапе формирования трудовых ресурсов предприятия. После того, как определена необходимая численность персонала, нужно решить, как подбирать специалистов и рабочих, из каких источников. Какими первоначальными знаниями, умениями, навыками, личностными качествами они должны обладать. Для этого лучше всего разработать необходимый диагностический инструментарий, куда будут входить анкеты, тесты, кейсы-задания и пр. для комплексной оценки кандидата.

После того, как кандидат будет принят на работу, какое-то время он будет адаптироваться к новым условиям – к коллективу, бизнес-процессам, требованиям, рабочему месту и пр. поэтому логично разработать систему адаптации новых работников, для того, чтобы последний наиболее быстро и чётко вписался в коллектив и в производственный процесс. Здесь эффективны такие методы как наставничество, обучение на рабочем месте, курсы повышения квалификации и пр. От системы адаптации на предприятии зависит то, насколько быстро войдёт новый работник в трудовой коллектив и насколько быстро адаптируется к новым условиям, к новому климату в коллективе, к новым требованиям, что немаловажно для увеличения производительности труда нового специалиста.

Когда работник адаптируется на предприятии, необходимо, чтобы он старался по максимуму приложить свои силы к производственному процессу. Как раз тут подключаются такие системы управления трудовыми ресурсами, как мотивация и стимулирования персонала, система заработной платы, система аттестации и оценки персонала, система обучения и т.д.

Система мотивации и стимулирования поощрения направлена на то, чтобы у работника поддерживалась внутренняя мотивация повышать степень своего профессионализма и мастерства, находить возможности повышать производительность труда и улучшать бизнес-процесс, проявлять творчество и инициативу в производственном процессе, повышать качество продукции и услуг.

Необходимо постоянно помнить, что в наше изменчивое время самое главное качество любого человека – гибкость, адаптивность, креативность, обучаемость. Поэтому так важна система профессионального обучения персонала на предприятии. Производственный процесс, маркетинговые системы, системы управления – всё постоянно меняется, поэтому необходимо обучать работника прямо на месте, без отрыва от производства – в этом один из главных успехов любой компании, любого предприятия. Тем более сейчас появляется множество новых инструментов для обучения с минимальными затратами – системы дистанционного обучения, вебинары, и пр. – всё может быть задействовано для повышения профессионализма работника, более качественной и комплексной оценки его умений и способностей, профессиональных компетенций.

В последнее время всё больше руководителей компаний понимают, что важным фактором эффективной работы организации является управление человеческим ресурсом организации, что этот ресурс составляет главный потенциал компании.

Рассмотрим, что означает термин «потенциал». С точки зрения физики, потенциал – это скрытые возможности, сила, мощность. В энциклопедическом словаре даётся следующее определение: «Потенциал – это источник возможностей, средств, запаса, которые могут быть приведены в действие, использованы для решения какой-либо задачи или достижения определенной цели; возможности отдельного лица, общества, государства в определенной области» .

Таким образом, понятия «ресурсы» и «потенциал» не следует противопоставлять никоим образом. Термин потенциал представляет собой «обобщенную, собирательную характеристику ресурсов, привязанную к месту и времени». Именно поэтому понятие «кадровый потенциал» является ресурсным аспектом развития. Кадровый потенциал можно определить, как совокупность способностей всех людей, которые работают на предприятии и решают поставленные задачи.

В 1935 году в эпоху индустриализации нашей страны был лозунг «Кадры решают всё». Как видим, не утратил он своего значения и в настоящее время – в эпоху информатизации общества.

Сегодня в теорию управления человеческими ресурсами введено такое определение как “кадровый потенциал”. В понятие кадрового потенциала входят профессиональные качества работников, их личностные качества и их способности как интеллектуальные, так и физические.

На рынке труда сегодня сложилась двоякая ситуация. С одной стороны, очень много кадров с достаточно высоким уровнем компетенции в связи с кризисной ситуацией в стране оказалась либо на тех местах, которые не соответствуют их специальности, либо на «улице». С другой стороны, на рынке труда очень много людей, с недостаточным уровнем профессиональной компетенции, но им тоже нужна работа.

Поэтому получается ситуация, когда выбор кадров, с одной стороны, не является приоритетом работодателя. Профессионалы выбирают предложенные вакансии, то есть осуществляют выбор работодателя из числа заинтересованных в его профессиональных компетенциях. В связи с этим работодатель должен быть гораздо привлекательнее своих конкурентов, иметь стабильные критерии экономического развития, что является одним из важных факторов, определяющим выбор высококвалифицированных специалистов, обладающих мотивацией к труду и высоким профессионализмом.

В такой ситуации не работодатель выбирает себе работников из числа кандидатов, а сам кандидат проводит выбор предложенных ему вакансий, выбор той компании, в которой ему будет в конечном итоге выгоднее работать по всем параметрам – экономическим (оптимальная заработная плата плюс достойные методы стимулирования и система мотивации), психологическим – в компании работают интересные люди, там царит благоприятный социально-психологический климат и достигнута высокая организационная культура и личностным – в такой компании профессионал может максимально раскрыть себя, свою личность, получить признание, удовлетворение от самого процесса труда и пр.

Если не создать соответствующие предпосылки привлечения и удержания необходимого количества трудовых ресурсов для реализации своих потребностей, то это в конечном итоге приведет к изменению бизнес-процессов.

Немного другая ситуация с той частью рынка труда, где его представители обладают не достаточно высокими профессиональными знаниями в нужной области, недостаточно опытны, образованы и т.д.

В этом случае уже работодатель выбирает наиболее подходящего кандидата с целью его обучить, повысить его профессиональный и образовательный уровень.

Поэтому все современные концепции управления трудовыми ресурсами должны базироваться как на принципах и методах административного управления с одной стороны, так и на использовании экономических рычагов, стимулов, поощрений, то есть на принципах и методах концепции всестороннего развития личности работников.

Недаром М. Федотова выделяет концепцию управления трудовыми ресурсами с позиции теории подсистем, где работники (человеческие ресурсы) выступают как самая важная подсистема .

При этом М. Федотова выделяет две группы систем экономическую и социальную. Экономическая система содержит в себе такие аспекты как производство, обмен и распределение материальных благ, и в этой системе работники (персонал) рассматриваются как трудовой ресурс предприятия.

К социальной системе относятся такие аспекты как отношения людей, социальные группы, духовные ценности, развитие, и в этой системе работники воспринимаются как главная система, состоящая из личностей, обладающих различными качествами, способностями.

К сожалению, многие организации в своей деятельности разрабатывают только текущие планы по отдельным направлениям работы с персоналом. Отсутствие общей системы управления персоналом ведет к появлению недостатков по подбору этого персонала, набору непрофессиональных кадров, что в конечном итоге ведет к снижению использования трудовых ресурсов и, как правило, к снижению эффективной работы предприятия.

Между тем, для того, чтобы получить устойчивые конкурентные преимущества на рынке на предприятии должна быть сформирована система формирования, освоения и развития способностей и профессионализма каждого работника. Предприятие, нацеленное на долгосрочный успех на рынке, на победу в конкуренции, на удовлетворение потребностей клиентов, должно планировать не только количество работников, но и должно определять ориентир на их личностное развитие, на приобретение сотрудниками новых знаний, квалификаций, профессиональных компетенций, на формирование у работников возможностей и желания увеличения производительности труда, творчества, предпринимательской активности, на развитие кадрового потенциала предприятия в целом .

Руководителям предприятий необходимо помнить, что наиболее отрицательным для предприятия последствием нестабильности является изменение в социально – психологическом состоянии работников. Поэтому очень важно разрабатывать и адаптировать к быстро меняющимся социально-экономическим условиям программы развития персонала в кризисных ситуациях. В противном случае “человеческий ресурс” – как основной источник эффективной работы, будет действовать против компании, порождая внутренние конфликты, и разрушая ее изнутри.

Таким образом, анализ управления трудовыми ресурсами предприятия – один из важнейших экономических анализов, поскольку без соответствующих трудовых ресурсов не возможен ни эффективный производственный процесс, ни эффективный маркетинг, ни стопроцентное качество продукции и услуг. Анализ управления персоналом должен производиться по всем этапам – от анализа системы отбора и найма персонала, до системы оценки персонала.

Соломатина, А. Механизм стратегического управления персоналом в страховых компаниях [Текст]/ А. Соломатина/ Кадровик. Кадровый менеджмент (управление персоналом). – 2012.- N 5. – С. 91 – 100.

Толковый словарь Ефремовой. Ефремова онлайн © 2009-2016. http://efremova-online.ru/

Федотова, М. Персонал как конкурентное преимущество организации [Текст]/М. Федотова / Кадровик. Кадровый менеджмент (управление персоналом). 2013. N 5. С. 76 – 81.

Шестаков А.В. Экономика и право: Энциклопедический словарь. – М.: Дашков и К, 2011. – 568 с.

Количество просмотров публикации: Please wait

Главной проблемой трудового потенциала нашей страны является уменьшение количества лиц трудоспособного возраста.

Сохранение и рост численности населения, улучшение его качества, а, значит, трудового потенциала страны является сегодня важнейшим геополитическим вызовом для Российской Федерации. Другой вызов воспроизводства трудового потенциала состоит в необходимости обеспечения соответствия уровня развития навыков населения требованиям инновационной экономики.

Подчеркнем, что угрозой для воспроизводства трудового потенциала является не просто сокращение численности населения, а уменьшение количества лиц трудоспособного возраста. Так, по мнению английского демографа Д. Коулмана, общее сокращение европейского населения может начаться уже после 2020 года, а в трудоспособных возрастах еще раньше.

По прогнозам отечественных ученых в ближайшее десятилетие (2014–2023 гг.) в контингент трудоспособного населения ежегодно будет вступать в среднем по 1,3–1,5 млн человек, а выбывать по 2,1–2,5 млн. Негативной тенденцией, согласно прогнозу Рос стата, является и устойчивый рост группы лиц старше трудоспособного возраста.

Увеличение нагрузки пожилыми людьми

Это сопровождается заметным постарением населения и увеличением демографической нагрузки пожилыми на граждан трудоспособного возраста. Отметим, что в России в сравнении с развитыми странами значение данного показателя не столь велико (19% в 2014 г.), что обусловлено более поздним началом демографического перехода, однако в перспективе будет происходить сближение значений показателя.

В России общий коэффициент демографической нагрузки увеличился на 8% за 2000–2014 гг., при этом наибольший вклад (58% общей нагрузки) в этот рост оказало население старше трудоспособного возраста (нагрузка этой группы выросла на 22%). Интересный факт заключается в том, что раньше, по оценкам А. Вишневского и Е. Андреева, увеличение нагрузки пожилыми компенсировалось снижением нагрузки детьми, а в настоящее время наблюдается рост демографической нагрузки обеими группами населения. По прогнозам, к концу третьего десятилетия XXI века нагрузка пожилыми увеличится, а нагрузка населением младше трудоспособного возраста, скорее всего, прекратится.

Смертность трудоспособного населения в России

Другим параметром, негативно влияющим на воспроизводство трудового потенциала, является высокий уровень смертности трудоспособного населения, особенно мужчин (за период 2000–2014 гг. в 4 раза превышал аналогичный в развитых странах мира, общемировой – в 2 раза), среди женщин наблюдалось превышение среднего уровня по экономически развитым странам в 2,6 раза. Помимо демографических параметров на воспроизводство трудового потенциала влияют показатели здоровья населения. По ожидаемой продолжительности жизни при рождении Россия отстает от среднего по странам Европы уровня даже несмотря на то, что в период 2000–2015 гг. значение показателя увеличилось на 6 лет, а в европейских странах – на 2,4 года (для мужчин – на 2,7 года, для женщин – на 2,1 года, см. табл. 1).

Положительной тенденцией является уменьшение гендерного разрыва по общей продолжительности жизни (ОПЖ) между Россией и странами ЕС в период 2005–2014 гг. с 7,5 до 5,7 лет. Однако, предположительно, такие изменения можно связать с сокращением разницы в смертности мужчин и женщин старших возрастных групп, а не младенческой смертности.

Проблема инновационного потенциала трудовых ресурсов

В российских и зарубежных исследованиях показана проблема невладения в должной мере значительной частью выпускников навыками для осуществления деятельности в инновационной среде. Судя по данным Всемирного банка (2011–2012 гг.), 9% россий­ских инновационных компаний отмечали дефицит в лидерских качествах, 13% – в способностях к принятию нестандартных решений, 15% – в про­фессиональных навыках, что препятствует эффективному воспроизводству трудового потенциала.

По материалам статьи: Шабунова А., Леонидова Г., Устинова К. ТРУДОВОЙ ПОТЕНЦИАЛ СОВРЕМЕННОЙ РОССИИ: СТАРЫЕ ТРЕНДЫ, НОВЫЕ ВЫЗОВЫ // Общество и экономика, 2017, № 10

В. Уразов

Эффективное использование труда работников и развитие качества рабочей силы является непременным условием устойчивого экономического роста. В перспективе трудовой потенциал и его эффективное использование станет важнейшим фактором роста ВВП.

В настоящее время на рынке труда существует ряд серьезных проблем, которые выражаются в нехватке квалифицированных кадров по отдельным специальностям, несоответствии качества подготовки выпускников требованиям работодателей как по уровню квалификации, так и по численности подготавливаемых рабочих и специалистов.

Результатом этого являются высокие затраты на «доподготовку» выпускников образовательных учреждений. За прошедшие 15-20 лет значительно изменились требования к содержанию и качеству труда практически по всем специальностям и профессиям. Однако эти требования не отражены в профессиональных стандартах, используемых при подготовке рабочих кадров бизнеса, что является сдерживающим фактором в подготовке рабочей силы для успешного функционирования.

Многие представители бизнеса заявляют о том, что нередко выпускников надо учить практически с нуля. Можно утверждать, что российский бизнес несет серьезные потери (издержки) от некачественного образования и ненадлежащей профессиональной подготовки работников. На современном этапе создание условий для формирования квалифицированного кадрового потенциала, отвечающего современным требованиям, рассматривается как непременное требование к развитию производства. Во многих отраслях остро не хватает рабочих высокой квалификации -
пятого, шестого разрядов. В промышленности города занято более 800 тыс. человек, из них 90% - в обрабатывающем производстве. И только 20% из них обладают высокой квалификацией. Ранее эта цифра достигала 60%. Одной из ключевых задач в решении проблемы кадрового обеспечения экономики выступает совершенствование системы мониторинга и прогнозирования на рынке труда.

Серьезным шагом в решении данной проблемы стала реализация принятой в октябре 2004 года Городской целевой программы «Развитие учреждений начального и среднего профессионального образования города Москвы на 2005-2007 гг.». За последние три года в системе профессионального образования была проведена структурно-содержательная реорганизация. Москва - первый из российских регионов, который
сформировал региональную систему профессионального образования, состоящую из единого типа укрупненных учебных заведений - колледжей. В колледжах реализуются интегрированные образовательные программы общего, начального и среднего профессионального образования.

В целях дальнейшего совершенствования системы подготовки высококвалифицированных рабочих правительством Москвы принята городская целевая программа развития начального и среднего профессионального образования в городе Москве. Она носит название «Рабочие кадры». В основу разработки программы на 2008-2010 годы легли две взаимосвязанные целевые установки. Первая - учреждения профессионального образования должны стать привлекательными для московской молодежи в ее стремлении к получению знаний и построению собственной профессиональной карьеры.

Вторая - необходимо перейти от использования экстенсивного, количественного подхода в развитии системы профессионального образования к интенсивному, качественному наращиванию возможностей системы в деле подготовки высококвалифицированных специалистов.

Практической реализацией мер, направленных на совершенствование в Москве системы профессиональной подготовки кадров, является осуществление МКПП(р) совместно с Департаментом науки и промышленной политики и Департаментом образования города Москвы Концепции деятельности создаваемых учебных (ресурсных) центров как на базе крупных предприятий промышленности города Москвы, так и при колледжах.Эти центры, позволяющие организовать подготовку на современном уровне рабочих и мастеров производственного обучения, достигают решения ряда важных задач, удачно совмещая теоретическое обучение учащихся с их профессиональным образованием. При этом обеспечивается непрерывность образования, сочетание начального и среднего профессионального образования.

Ресурсные центры дадут возможность в дальнейшем совместно решить еще одну задачу - расширение сети учреждений профессионального обучения, выпускающих продукцию и оказывающих услуги и возможность осуществлять оперативное обучение в соответствии с изменяющимися требованиями промышленности.

Таким образом, важнейшими приоритетами развития научно-технического потенциала Москвы в настоящее время и на перспективу являются: совершенствование городской системы воспроизводства трудовых ресурсов; оптимизация подготовки высококвалифицированных кадров на основе эффективного профессионального образования; обеспечение занятости населения и удовлетворение промышленности в необходимых ей рабочих и специалистах; сочетание интересов городского хозяйства, работодателей и работников.

Однако, уже оценивая результаты принятых мер, можно отметить, что взаимодействие и консолидации усилий предприятий, межотраслевых и отраслевых институтов, а также образовательных структур не привело к значительным результатам и находятся на низком уровне. Часто обращения к руководителям предприятий об организации практики на этих предприятиях студентов колледжей и вузов зачастую остаются без ответа. В то же самое время проведение такой практики представляет собой не только непременную часть учебного процесса для учащихся колледжей и студентов вузов, но при разумной организации такая практика может оказаться полезной предприятию.

Часть из безусловно полезных предприятиям работ, особенно актуальных в условиях финансового и экономического кризиса, может быть направлена на ресурсосбережение, реструктуризацию производства, оптимизацию использования трудовых ресурсов (как рабочих, так и специалистов), повышения уровня их занятости в настоящее время и на перспективу.

Среди таких работ востребованными в настоящее время могут быть работы в области антикризисного управления, финансового планирования и прогнозирования, использование современных методик в управлении производством (предприятием), маркетинговые исследования, аттестации навыков выполнения операций и работ рабочими и специалистами, оценка уровня освоения рабочими и специалистами смежных операций, работ, специальностей и профессий.

В условиях финансового кризиса происходит падение спроса на продукцию предприятий (или их услуги), уменьшение объемов реализации и производства, сокращение занятости работников предприятия, концентрация ресурсов предприятия, направление этих ресурсов на изменение ассортиментно-сбытовой политики, сохранение рабочих мест, поиск новых потребителей или сегментов рынка.

При этом возможна диверсификация производства, его реструктуризация, а также интеграция с малым бизнесом. В этих целях может быть использована практика размещения организаций малого бизнеса на крупных или средних предприятиях.

Данная практика позволяет сохранить рабочие места и решает проблемы занятости населения города, сохраняет приемлемый уровень использования производственных мощностей. Эффективность такого взаимодействия качественным образом отражается на повышении кадрового потенциала участников и его использования.

Подготовленный совместными усилиями обеих сторон кадровый ресурс может быть при необходимости использован не только на малом, но и на крупном (среднем) предприятии, например - при получении срочного заказа, что повышает подготовку высококвалифицированных работников в промышленности города и в сфере малого бизнеса.

На сегодняшний момент очень важно обратить внимание на следующие вопросы:

Изучение потребностей предприятий в квалифицированных специалистах на текущий момент и на перспективу;

Анализ количественного и качественного состава рабочих (специалистов);

Принятие мер по эффективному распределению кадров в условиях кризиса;

Подготовка предложений по временному переводу на востребованную должность или работу;

Повышение уровня эффективности работы до необходимого уровня;

Вывод из хозяйственного оборота неэффективных рабочих мест;

Размещение на высвобождаемых резервных местах предприятий малого бизнеса или реструктурированных производств;

Проведение оценки и аттестации персонала;

Подготовка мер по переподготовке и повышению квалификации различных категорий персонала, повышение уровня занятости;

Повышение требований к компетенциям рабочих в условиях инновационного развития;

Учет новых требований при переработке Единого тарифно-квалификационного справочника рабочих, профессий и работ, Единого квалификационного справочника должностей руководителей, специалистов и служащих;

Подготовка новых профессиональных стандартов;

Повышение уровня работы на предприятиях.

Реализация этой работы позволит осуществить комплекс мер по антикризисному управлению производством и персоналом на предприятиях, обеспечить необходимый уровень занятости населения города Москвы и эффективное управление воспроизводством и использованием трудовых ресурсов.

3.2 Проблемы использования трудовых ресурсов на данном предприятии

В настоящее время служба персонала ОАО Роснефть столкнулась с проблемой нехватки руководящих кадров. Как уже отмечалось, средний возраст персонала - 20-30 лет. Более опытные и грамотные работники уже находятся в предпенсионном возрасте, помоложе или не имеют достаточной квалификации и опыта, или не подходят для руководящих должностей. Причиной также служит большая ответственность и повышенные требования к работе. Вследствие чего, в службе персонала назрел вопрос подготовки кадрового резерва.

Первым шагом в организации работы по подготовке кадрового резерва является разработка положения о подготовке кадрового резерва.

Общее руководство по подготовке кадрового резерва следует возложить на начальника отдела с персоналом. Организационно-методические функции по подготовке кадрового резерва следует возложить на организационно-техническую группу по работе с персоналом. Вопросы по анализу потребности в резерве и формированию списка резерва возложить на технический совет, в состав которого входит начальник службы, главный инженер, начальники узлов, инженер организационно-технической группы.

Работа с резервом предполагает:

Анализ потребности в резерве;

Формирование и составление списка резерва;

Подготовку кандидата;

Анализ потребности в резерве заключается в необходимости определения текущей и перспективной потребности в резерве и оптимальной численности резерва кадров. Дальнейшая работа состоит из формирования списка резерва.

Формирование и составление списка резерва включает:

Формирование списка кандидатов в резерв;

Создание резерва на конкретные должности

В процессе формирования резерва следует определить

Кого можно и необходимо включить в списки кандидатов в резерв;

Кто из включенных в списки должен пройти обучение;

Какую форму подготовки применить к каждому кандидату с учетом его индивидуальных особенностей и перспективы использования на руководящей должности.

Для формирования списка следует использовать следующие методы:

Анализ документальных данных - отчетов, автобиографий, характеристик и т.д.;

Беседа для выявления интересующих сведений;

Наблюдение за поведением работника в различных ситуациях (на производстве, в быту);

Оценка результатов трудовой деятельности - производительности труда, качества выполняемой работы ит.п.;

При формировании списка кандидатов в резерв необходимо учесть следующие факторы:

Требования к должности, описание и оценка рабочего места, оценка производительности труда;

Профессиональная характеристика специалиста;

Перечень должностей, занимая которые работник может стать кандидатом на резервируемую должность;

Предельные ограничения критериев подбора кандидатов на соответствующие должности (образование, возраст, стаж работы);

Результаты оценки формальных требований и индивидуальных особенностей кандидатов на резервируемую должность;

Личностные качества и потенциальные возможности: высокая степень интеллигентности, внимательность, гибкость, тактичность, коммуникабельность.

Для формирования резерва, как правило, недостаточно отобрать способных к продвижению сотрудников - важно правильно подготовить их к должности и организовать продвижение. Профессиональная подготовка может проходить под руководством вышестоящего руководителя, в виде стажировки в должности на своем или другом предприятии, на курсах повышения квалификации и т.д. Для каждого кандидата должна быть составлена индивидуальная программа подготовки, включающая теоретическую и практическую подготовку, а также задачи по повышению уровня знаний, навыков и умений.

Состав резерва в конце каждого года должен пересматриваться и пополняться в процессе ежегодного анализа расстановки руководящих кадров и специалистов, а также оценки их деятельности.

Оценивается деятельность каждого кандидата, зачисленного в резерв, за прошедший год, и принимается решение об оставлении его в составе резерва или исключении из него. По результатам оценки составляется характеристика на каждого специалиста и руководителя, состоящего в резерве, и рассматривается возможность его дальнейшего продвижения по службе. Одновременно рассматриваются новые кандидаты в резерв. Исключение кандидата из резерва может быть обусловлено его возрастом, состоянием здоровья, неудовлетворительными показаниями производственной деятельности и т.д.

Система кадрового резервирования решит следующие задачи:

Обеспечит службу необходимым составом руководителей и специалистов;

Мотивация персонала;

Достижение большей гибкости в использовании персонала;

Совершенствование кадрового потенциала;

Обеспечение непрерывности процесса управления;

Обеспечение управления карьерой персонала.

Необходимо так же рассмотреть экономическую эффективность от внедрения системы кадрового резервирования.

Найм руководящего состава для работы в Роснефть со стороны проблематичен в силу специфики производства, специалистов такого уровня возможно только переманивать с других организаций, так как институты не способны подготовить готовых руководителей. Чтобы подготовить руководителя, необходима практическая работа на производстве не менее 5 лет.

А переманивание специалистов требует дополнительных затрат. Чтобы заинтересовать специалиста необходимо предложить ему более высокий заработок, жилье, льготы (дополнительный оплачиваемый отпуск, служебный автотранспорт и т.д.). Таким образом затраты на содержание руководителя принятого со стороны будут гораздо больше, чем на руководителя, обученного и подготовленного на производстве

Анализ и диагностика трудовых ресурсов предприятия

Производительность труда является основным показателем эффективности использования трудовых ресурсов. В таблице 4 представим информацию для анализа эффективности использования трудовых ресурсов по предприятию...

Анализ обеспеченности трудовыми ресурсами (на примере ОАО "Нефтекамскшина)

Основная цель управления кадрами состоит в формировании, развитии и реализации с наибольшей эффективностью кадрового потенциала предприятия. Это означает улучшение работы каждого сотрудника...

Анализ трудовых ресурсов и системы оплаты труда на ОАО "Тушинский завод железобетонных конструкций"

Анализ эффективности использования трудовых ресурсов на примере "Корпорации центр"

Планирование производственно-экономических показателей деятельности (Тавдинский машиностроительный завод)

Анализ проводится в направлении производительности труда, трудоемкости продукции и использования фонда заработной платы. Производительность труда - это обобщающий показатель эффективности использования трудовых ресурсов...

Повышение эффективности использования трудовых ресурсов на предприятии

Для того чтобы компания устойчиво функционировала и развивалась, она должна располагать такими работниками, которые способны подходить к работе творчески, стремиться к нововведениям, плодотворно работать в коллективе...

Повышение эффективности использования трудовых ресурсов на примере города Усолье-Сибирское

Существует несколько подходов к определению понятия "трудовые ресурсы". Так, например, А.Н. Шимов в словаре современных экономических и правовых терминов определяет трудовые ресурсы как часть населения...

Политика в сфере управления человеческими ресурсами в городе Санкт-Петербург

В настоящее время нет единой системы показателей, позволяющих оценить состояние человеческих ресурсов на предприятии с количественной точки зрения. В ряде источников количественная оценка предполагает расчет списочной...

Разработка мероприятий по повышению эффективности использования трудовых ресурсов предприятия на примере ОАО "Уралсвязьинформ"

B деятельности Ирбитского ТУЭС выделены два основных направления: работа c клиентами и эксплуатация производственного оборудования. Политика использования трудовых ресурсов в компании ОАО "Уралсвязьинформ" и...

Система оценки результатов деятельности персонала СПК "Афанасьевский"

Таблица 3...

Трудовые ресурсы и пути улучшения их использования на примере СПК "Высокое" Монастырщинского района

Эффективность использования трудовых ресурсов - важнейшее экономическое понятие характеризующее результативность использования трудовых ресурсов; выражается в достижении наибольшего эффекта при минимальных затратах трудовых ресурсов и...

Трудовые ресурсы и трудовой потенциал общества: состояние и проблемы их эффекимвного использования в современных условиях

Управление трудовыми ресурсами на примере ОАО "Минский подшипниковый завод"

Полноту использования трудовых ресурсов можно оценить по количеству отработанных дней и часов одним работником за анализируемый период времени, а также по степени использования фонда рабочего времени...

Сотрудники любой организации, составляющие трудовые ресурсы, были и остаются ее главным активом. Коммерческая организация может иметь новейшее оборудование, прекрасную финансовую базу, государственную поддержку, но при низком качестве персонала все эти активы будут использованы неэффективно. Поэтому во многих зарубежных компаниях и ряде российских организаций управление персоналом строится на применении кадровой политики, системы мотивации и социальном обеспечении сотрудников.

В практике коммерческих организаций используются разные подходы к управлению, оценке, анализу работы сотрудников, обусловленные теориями менеджмента и мотивации. В этой главе мы не только рассмотрим количественные показатели использования трудовых ресурсов, оценим их динамику и структуру, но и проведем качественный анализ деятельности сотрудников организации.

Итак, целью анализа трудовых ресурсов является комплексная оценка их состояния и эффективности использования.

К основным задачам анализа трудовых ресурсов относятся:

• оценка кадровой политики, в том числе мотивационных инструментов;
• анализ обеспеченности организации персоналом, его динамики и структуры;
• оценка эффективности использования рабочего времени;
• выявление резервов повышения эффективности труда и улучшения условий работы сотрудников.

Информационная база анализа трудовых ресурсов включает:

• нормативные правовые документы (Трудовой кодекс РФ, Гражданский кодекс РФ, постановления Правительства РФ и др.);
• локальные документы организации (правила внутреннего трудового распорядка, положение об оплате труда, положение о премировании, штатное расписание, коллективные договоры и др.);
• первичные учетные документы (приказы, распоряжения о приеме и увольнении сотрудников, личные карточки сотрудников, график отпусков, лицевые счета и др.);
• учетные регистры (карточки счетов 20-29, 44, 69, 70, 73, 68,

данные налогового учета), статистическая отчетность, бухгалтерская отчетность;

Результаты проведенного аудита и экономического анализа и др.

АНАЛИЗ СОСТОЯНИЯ И ЭФФЕКТИВНОСТИ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ ТРУДОВЫХ РЕСУРСОВ

• 1) оценка кадровой политики и мотивации персонала;
• 2) оценка обеспеченности организации персоналом, его динамики и структуры;
• 3) оценка эффективности использования рабочего времени и условий работы;
• 4) выявление резервов повышения эффективности работы персонала и направления его развития.

На первом этапе - оценка кадровой политики и мотивации персонала - нужно оценить наличие и эффективность кадровой политики организации. Не секрет, что во многих российских организациях весьма равнодушное отношение к сотрудникам, их идеям, взглядам, удовлетворенности работой и условиями труда. Многие руководители в условиях кризиса в экономике стремятся сократить персонал, не понимая, что оставшиеся сотрудники не будут эффективно выполнять дополнительную работу за ту же заработную плату. Лишь в немногих компаниях руководство создает хорошие условия работы, обеспечивает социальный пакет (оплата питания, проезда, спорта, лечения и пр.), поощряет сотрудников и открыто к их предложениям.

Говоря о кадровой политике, необходимо брать пример с компаний, в которых трудовые коллективы работают как единая семья, основанная на принципах уважения и совершенствования, долгосрочной работы, философии компании. К таким компаниям-лидерам относятся японские фирмы «Тойота», «Сони», «Хонда», «Шарп» и др.

Бесспорным лидером в управлении персоналом является корпорация «Тойота», которая смогла не только создать эффективные логистические методики управления цепочкой «снабжение-произ-водство-продажи-сервис», но воспитать уникальную команду профессионалов. Конечно, западноевропейские компании, такие как «Фольксваген» или «Майкрософт», тоже эффективны в управлении персоналом, но именно «Тойота» является лучшей среди компаний, у нее перенимают опыт топ-менеджеры крупных корпораций во всем мире.

«Тойота» - единственный автоконцерн, который не сокращает персонал. Почему? Для этого сделаем небольшой исторический экскурс в становление этой компании. После Второй мировой войны в Японии был экономический спад, обусловленный поражением в войне. В это время происходили забастовки и волнения рабочих. Компания была близка к банкротству, и в 1950 г. ее руководство было вынуждено уволить 1500 сотрудников по требованию банка. При этом президент компании Кийтиро Тоеда не считал, что сокращение необходимо, поэтому он отказался от должности президента, как человек, не сумевший «сохранить лицо». После этого события руководители «Тойоты» поклялись, что сокращений персонала больше никогда не будет. В 1997 г. тогдашний президент компании Хироси Окуда сформулировал цель: сокращать все возможные расходы, но не людей. Несмотря на понижение рейтинга «Тойоты» в шкале Moodys с ААА до АА1, вице-президент Ивао Окидзима объявил, что «Тойота» не откажется от политики пожизненной занятости персонала и дополнительного премирования.

Такая политика компании отражает ее философию управления, уходящую корнями в конфуцианство. Процесс формирования системы управления длился в «Тойоте» свыше 40 лет, с 1960-х гг. Сейчас сотрудники компании проходят корпоративное обучение в этой фирме, впитывая принципы управления.

В связи с этим приведем интересное высказывание Сэма Хел-тмана, старшего вице-президента администрации Toyota Motor Manufacturing (Северная Америка): «Разве уважение к людям и требование, чтобы они постоянно совершенствовались, противоречат друг другу? Уважение к людям означает веру в их интеллект и потенциальные возможности. Вы считаете, что они не должны тратить время даром. Вы уважаете их талант и способности. Американцы считают, что работа в команде - это когда я лажу с тобой, а ты ладишь со мной... Однако ладить друг с другом недостаточно. Взаимное уважение и доверие предполагают, что каждый выполняет свою работу так, что мы добиваемся общего успеха как компания. Это не означает, что мы просто нравимся друг другу».

Кадровая политика организации может строиться по двум моделям:

• 1) модель «вверх или вон», суть которой в том, что сотрудник увольняется, если плохо работает. На эту модель ориентированы американские и российские компании; это так называемый жесткий менеджмент;
• 2) модель «вверх и внутрь». Эта модель была построена в противовес предыдущей модели и ориентирована на обучение на рабочем месте, а также постоянное совершенствование сотрудника. В рамках модели сотрудник учится независимо мыслить, быть открытым, находить в себе новые ресурсы, мобилизовывать окружающих.

В кадровую политику должны быть встроены мотивационные инструменты. В практике коммерческих организаций применяются разные подходы к мотивации сотрудников, основанные на известных теориях мотивации американского Абрахама Маслоу (1940-е гг.), Фредерика Герцеберга (1950-е гг.), американского психолога Клейтона Альдерфера (1960- 1970-е гг.) и других ученых.

В теории А. Маслоу, известной как пирамида потребностей, сначала удовлетворяются низшие потребности, затем - высшие потребности 1 . Маслоу выделял креативность, общительность, незлобивый характер, автономность, сосредоточенность на проблеме, демократичность и другие факторы, присущие самоактуализированным людям. Немецкий психолог Ф. Герцберг развил его подходы, сделав вывод, что заработная плата не является основным фактором мотивации сотрудника компании.

Теория К. Альдерфера явилась критикой подходов А. Маслоу. Названный психолог выделял три группы потребностей (в отличие от пяти групп А. Маслоу): потребности в существовании, в социальных связях и потребности роста. При этом удовлетворение потребностей может происходить обособленно или параллельно. Особое внимание уделялось социальным потребностям и личностному росту (развитию).

В компании «Тойота» не отдается предпочтение какой-либо теории мотивации, а применяются все теории. Основные мотивационные инструменты «Тойоты»:

• гарантия занятости (пожизненный наем сотрудников);
• достойная оплата труда;
• развитие производственной культуры;
• улучшение эргономики рабочего места;
• смена видов деятельности;
• постоянное совершенствование.

В целом компания делает акцент на удовлетворение социальных потребностей и развитие личности (уважение, воспитание командного духа, постоянное обучение и т.д.), на умение человека работать в команде, а не на индивидуализации.

Второй этап анализа включает оценку обеспеченности организации трудовыми ресурсами. Такая оценка предполагает:

• изучение штатного расписания за ряд лет;
• оценка соответствия уровня образования и опыта менеджеров занимаемым должностям;
• выявление недостатка или излишка кадров;
• изучение изменений в кадровом составе;

В действительности А. Маслоу никогда не создавал пирамиду потребностей. Впервые она появилась в трудах немецких психологов в 1970-х гг.

Решение вопросов, связанных с приемом и увольнением, повышением квалификации сотрудников.

Кроме того, анализируется изменение численности сотрудников за определенный период (табл. 12.1).

Таблица 12.1

Анализ обеспеченности ООО «АртДекор» трудовыми ресурсами

Данные табл. 12.1 свидетельствуют о выбытии сотрудников организации в 2015 г. Сокращение может быть связано с уменьшением объема хозяйственной деятельности.

• численность сотрудников на начало и конец периода;
• число принятых и выбывших сотрудников;
• списочное и явочное число фактических работающих сотрудников;
• показатели оборота, приема, выбытия и текучести кадров;
• среднесписочное и среднее явочное число фактических работающих сотрудников и др.

Рассмотрим относительные показатели движения сотрудников организации:

1) Коэффициент оборота по приему

Число принятых сотрудников

Данный коэффициент показывает долю принятых сотрудников в среднесписочной численности. Его оценка имеет смысл только при сравнении с показателем оборота по выбытию и показателем текучести кадров;

Число выбывших сотрудников

2) Коэффициент оборота по выбытию

Среднесписочная численность сотрудников

Данный коэффициент показывает долю выбывших сотрудников в среднесписочной численности:

3) Коэффициент постоянства кадров

Списочная численность сотрудников в течение отчетного периода

Среднесписочная численность сотрудников

Данный коэффициент отражает стабильность кадрового состава и долю сотрудников в их среднесписочной численности.

Важно запомнить

Однозначная оценка роста или снижения показателя неуместна, поскольку организация может расширять объем хозяйственной деятельности, нанимая новых сотрудников, либо изменять качественный состав. Помимо этого, компьютеризация хозяйственных процессов тоже изменяет кадровый состав и численность сотрудников, сокращая ее. Поэтому экономист-аналитик должен учитывать влияние качественных факторов на кадровые ресурсы организации.

Исходные данные, а также анализ движения сотрудников на примере условной организации представлен в табл. 12.2.

Анализ данных табл. 12.2 свидетельствует о незначительных изменениях в кадровом составе. Налицо уменьшение численности сотрудников организации и постоянство кадрового состава, а также низкая текучесть кадров. Отсутствие показателей по ряду позиций делает необходимым проведение анализа за более длительный временной лаг.

На третьем этапе, при оценке эффективности использования рабочего времени и условий работы, экономист анализирует фонды рабочего времени и времени работы сотрудников, их условия труда.

Для целей анализа следует выделить два фонда рабочего времени: календарный фонд (сумма явок, неявок и простоев в году), табельный фонд (разница между календарным фондом и суммой праздничных и выходных дней).

Использование рабочего времени характеризуется рядом показателей, в том числе коэффициентом использования календарного фонда рабочего времени (соотношение фактического рабочего времени и календарного фонда рабочего времени), средней фактической продолжительностью рабочего периода (соотношение фактического рабочего времени и среднесписочной численности сотрудников), коэффициентом простоев и др.

Анализ движения сотрудников в ООО «АртДекор»

Показатели			Отклонение (+ , “)	Темп роста, %
Списочная численность сотрудников на начало года, чел.
Принято сотрудников, чел.
Выбыло сотрудников
Число сотрудников на конец года, чел.
Списочная численность сотрудников в течение года, чел.
Среднесписочная численность сотрудников, чел.
Коэффициент оборота по приему, ед.
Коэффициент оборота по выбытию, ед.
Коэффициент общего оборота, ед.
Коэффициент постоянства кадров, ед.

Несмотря на необходимость расчета количественных показателей, отметим их формализованный характер. Действительно, сотрудники могут не болеть, присутствовать, но эффективность их работы будет низкой. Поэтому предлагаем расширить круг показателей оценки использования рабочего времени, применив показатели продуктивности сотрудников :

• доля продаж или произведенной продукции сотрудника в совокупном объеме продажи или производства (снабжения, сервисных услуг);
• среднее число продаж;
• количество звонков клиентам;
• количество писем клиентам (письма с поздравлениями клиентов в день рождения и пр.);
• количество рефералов (новых клиентов, пришедших в организацию по рекомендации прежних клиентов).

Одним из показателей эффективности использования трудовых ресурсов является производительность труда. В отечественной практике выработаны методические подходы расчета и оценки производительности труда в промышленных организациях, хотя эти подходы могут быть адаптированы к другим отраслям экономики.

Производительность труда - это показатель, отражающий результативность труда и деятельности по производству продукции в определенном временном лаге. Увеличение показателя связано с техническим прогрессом, внедрением новых техники и технологий, повышением квалификации и организационной культуры, уровня мотивации сотрудников.

В производственных организациях производительность труда выражена в показателях выработки продукции и трудоемкости. Выработка отражает соотношение объема производства и объема труда (какой объем продукции приходится на один час работы сотрудника).

Применяют показатели средней часовой выработки, средней дневной выработки и среднемесячной выработки.

Более обобщенным показателем является среднегодовая выработка:

гв = д п чв,

где ГВ - среднегодовая выработка одного сотрудника, руб.; Д - количество рабочих дней в году; П - продолжительность рабочего дня, ч; ЧВ - среднечасовая выработка, руб.

Затем проводят факторный анализ производительности труда в организации, при этом факторы подразделяют на экстенсивные (фонд рабочего времени, объем продукции и пр.) и интенсивные (внедрение новых технологий, логистических методик, способов контроля качества, совершенствование возвратной логистики, организации производства и пр.).

Экономисты выделяют ряд резервов повышения производительности труда:

• инновационное развитие производства (внедрение новой техники, технологий, материалов-заменителей, компьютеризация и механизация, повышение качества сырья);
• повышение эффективности организации производства и труда (предотвращение текучести кадров, повышение уровня специализации производства);
• совершенствование товарного ассортимента (изменение доли видов продукции, рост удельного веса новой продукции, сокращение производства низкорентабельной продукции);
• применение социальных мотивационных инструментов (обеспечение социального пакета сотрудников, улучшение культуры производства, моральное поощрение и пр.).

Последний этап анализа трудовых ресурсов отражает поиск и применение инновационных способов их развития. Некоторые из направлений улучшения эффективности труда и социального обеспечения приведены выше. Вместе с тем следует еще раз вернуться к планированию работы с кадрами, к кадровой политике.

В целях повышения управления персоналом организаций предлагаем формировать коллектив на основе следующих постулатов:

• ориентация сотрудников на долгосрочную работу в организации;
• тестирование сотрудников на предмет поиска сферы применения их способностей и опыта;
• акцент на постоянном повышении квалификации;
• воспитание командного духа;
• групповая ответственность за результаты труда (проекта);
• оценка на основе умения учиться.

Возникает вопрос: какие причины или факторы могут помешать созданию и функционированию эффективных команд сотрудников?

На наш взгляд, одна из главных проблем успешных компаний - самоуспокоенность. Поддержание стабильности работы чревато отсутствием технологических и иных прорывов, перехода на качественно иные уровни производства, продаж, сервиса, управления персоналом и финансами.

Так, президент «Тойоты» Кацуки Ватанабэ в 2007 г. инициировал программу «Общение 80 тысяч людей», которая призывала всех японских сотрудников компании контактировать с коллегами из других стран для решения любых проблем.

К другим проблемам, препятствующим развитию персонала компании, можно отнести культурные различия между сотрудниками разных национальностей, нежелание принимать инновации в хозяйственных процессах, сложности в организации управления и контроля, низкий уровень командного духа. Важно, чтобы каждый сотрудник ощущал себя частью коллектива как семьи, а не винтиком хозяйственной машины. Для этого он должен быть вовлечен в обсуждение проектов компании, морально и материально заинтересован в результатах не только своей работы, но и деятельности всей компании.

АНАЛИЗ СОЦИАЛЬНОГО ОБЕСПЕЧЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИИ

В настоящее время управление персоналом организации включает не только разработку кадровой политики, выбор форм, видов и системы оплаты труда, но и социальное обеспечение сотрудников.

Коммерческие организации, предоставляющие своим сотрудникам социальное обеспечение, т.е. так называемый социальный пакет (оплата проезда в общественном транспорте и компенсация за использование личного транспорта; оплата питания, мобильной связи; возмещение затрат на посещение фитнес-центров и пр.), демонстрируют уважение к сотрудникам, заботу об их здоровье и социальном благополучии, корпоративные ценности.

Исследования влияния человеческого фактора стали проводиться с 1920-х гг. в американской компании «Вестерн Электрик» под руководством Элтона Мейо. Сначала изучали влияние освещенности рабочего места, длительности перерывов и т.п. на производительность труда рабочих (группа состояла из 6 человек).

При улучшении освещенности рабочих мест производительность труда росла, но парадокс заключался в том, что после того, как уровень освещения стали снижать, она продолжала расти. На втором этапе исследования людям предоставили большую свободу, сокращенный рабочий день, возможности дополнительных перерывов в работе. Результат был таким же!

Эксперименты показали, что совокупность людей - это сложная социальная система, коллектив, где взаимодействие основано на принципах, далеких от предписанных. Влияние оказывают социальные и психологические факторы. В результате своей работы Э. Мейо пришел к выводам:

• индивиды имеют уникальные нужды, потребности, цели, мотивы;
• положительная мотивация требует, чтобы с рабочими обращались как с личностями (даже высокая зарплата не всегда ведет к росту производительности труда, люди отзывчивы на благожелательный психологический климат и будут работать лучше даже при невысокой оплате труда);
• личные и семейные проблемы плохо влияют на производительность труда;
• люди в основном мотивированы социальными потребностями;
• люди больше отзывчивы к социальному воздействию группы равных им, чем к мерам контроля и мотивации, исходящим от руководства;
• работник откликается на распоряжения руководителя, если тот может удовлетворить социальные нужды, желание быть понятым;
• неформальные связи задают отношение к работе, диктуют профессиональную этику, предписывают и санкционируют поведение на рабочем месте.

Власть должна опираться на превосходство в знаниях, а не на иерархичность. Большой вклад в изучение производительности труда внесла Мэри Фоллет, которая одной из первых выдвинула идею участия рабочих в управлении, обосновала положение о конструктивной роли конфликта и предложила три способа его разрешения: доминирование, компромисс, интеграцию, была сторонницей ситуационного лидерства. Фоллет выдвинула идею гармонизации труда и капитала при правильной мотивации и учете всех интересов.

Корпоративная социальная ответственность регламентирована комплексом международных правовых актов, в том числе:

• Международным пактом о гражданских и политических правах, Международным пактом об экономических, социальных и культурных правах;
• Декларацией Международной организации труда (МОТ) об основополагающих принципах и правах в сфере труда;
• Конвенциями МОТ № 29 «О принудительном или обязательном труде» и № 105 «Об упразднении принудительного труда»;
• Конвенцией МОТ № 87 «О свободе ассоциации и защите права на организацию»;
• Конвенцией МОТ № 98 «О применении принципов права на организацию и на ведение коллективных переговоров»;
• Конвенциями МОТ № 100 «О равном вознаграждении мужчин и женщин за труд равной ценности» и № 111 «О дискриминации в области труда и занятости»;
• Конвенция МОТ № 135 «О защите прав представителей трудящихся на предприятии и предоставляемых им возможностей» и другими нормативными документами.

Корпоративная социальная ответственность характеризуется рядом положений:

• отсутствие дискриминации в практике найма на работу и карьерного продвижения;
• обеспечение защиты жизни и здоровья сотрудников;
• достойное вознаграждение за труд, включая меры социальной поддержки;
• обеспечение возможности для сотрудников повышения квалификации, обучения, что повышает их эффективность и конкурентоспособность;
• уважение семейных обязанностей сотрудников, включая гибкую систему отпусков и занятости;
• участие в решении вопросов, связанных с молодежной и женской безработицей.

К сожалению, не все перечисленные аспекты характерны для российских организаций, в отличие от западноевропейских и американских компаний. Это связано как с психологией российских собственников (ориентация только на прибыль, преследование сиюминутных интересов, отношение к сотрудникам как к «винтикам машины» и т.д.), так и особенностями российского законодательства, на практике не всегда защищающего права сотрудников организаций.

Анализ социального обеспечения и развития можно проводить по следующим этапам:

• 1) оценка планирования социального развития, используемой системы льгот и поощрений сотрудников;
• 2) расчет частных показателей социального развития и интегрального показателя эффективности социального развития;
• 3) формулирование выводов и разработка рекомендаций, направленных на повышение эффективности социального компонента организации и устранение проблем в социальном развитии.

На первом этапе анализа социального обеспечения осуществляется разработка плана развития социальных мероприятий в организации в стратегическом и оперативном аспектах. В процессе разработки плана следует применять:

• экспертный способ (привлечение экспертов в области экономики и социологии, психологии труда). Преимущество данного способа заключается в получении квалифицированного мнения по определенной проблеме социального развития организации. Вместе с тем это преимущество нивелируется в нашей стране по причине ангажированности экспертов, в том числе аудиторов. Эффективность работы эксперта будет зависеть от уровня профессиональной этики руководства проверяемой организации, уровня внутрифирменного контроля и личной незаинтересованности специалистов;
• аналитический способ (детальный анализ социальных проблем, выявление путей их решения);
• нормативный способ (разработка и использование социальных нормативов). Этот способ широко применялся в советское время в условиях плановой экономики. В частности, существовали доплаты за ученые степени и звания на предприятиях, выделение квадратных метров жилплощади научным сотрудникам и пр.;
• логическое моделирование (разработка моделей, сценариев, гипотез, построение дерева целей и дерева ресурсов).

• образование и квалификация сотрудников;
• организация труда;
• социально-культурные мероприятия;
• охрана труда;
• санитарно-бытовые условия;
• психологические тренинги;
• финансовое обеспечение.

В каждом разделе плана следует описать мероприятия, связанные с социальным обеспечением сотрудников, ранжированным по основным признакам: пол, возраст, категория сотрудников. При этом особое внимание необходимо уделить тренингам, направленным на коррекцию поведения сотрудников, решение психологических проблем в коллективе. Здесь можно рекомендовать введение в коммерческих организациях штатной единицы психолога или психоаналитика.

Пристальное внимание следует обратить на наличие и применение социального пакета в организации. Сбалансированная система социальных льгот и выплат должна способствовать привлечению опытных и квалифицированных специалистов; поддержанию конкурентоспособности организации на рынке труда за счет предложения сотрудникам более выгодных форм материального поощрения, чем в других организациях.

В практике российских организаций не всегда применяются социальные пакеты и равный доступ сотрудников всех уровней управления к социальным льготам и выплатам. Бонусы, премии, поездки, служебный автотранспорт чаще предоставляется топ-менеджерам или «привилегированным» сотрудникам, что вызывает рост социально-психологической напряженности в коллективе, поэтому нужно выбрать взвешенные подходы к поощрению сотрудников, с учетом их реального вклада в прибыль организации.

Второй этап анализа предполагает разработку новых или применение имеющихся показателей социального развития. Эти показатели рекомендуется применять в отношении средних или крупных организаций, особенно вторую группу показателей. Показатели социального развития следует объединить в шесть групп.

1-я группа - показатели условий труда и охраны здоровья:

Уровень _ Количество производственных травм травматизма

Уровень временной Количество дней нетрудоспособности

нетрудоспособности Явочная численность сотрудников

2-я группа - показатели социально-бытовых и культурных условий:

обеспеченности = жильем

Количество сотрудников, обеспеченных жильем

Явочная численность сотрудников

Уровень обеспеченности культурнопознавательными мероприятиями

Количество культурно-познавательных

мероприятий

Явочная численность сотрудников

3-я группа - общие показатели социальной стабильности и активности:

Уровень Количество уволенных сотрудников

стабильности кадров Явочная численность сотрудников

образования

Количество сотрудников с высшим образованием

Явочная численность сотрудников

профессиональной

переподготовки

Количество сотрудников, повышающих уровень квалификации

Явочная численность сотрудников

• 4-я группа - показатели условий труда: режим работы, условия работы, обеспеченности сотрудников оборудованием и т.д.
• 5-я группа - уровень общей квалификации сотрудников:

общей квалификации = сотрудников

Количество квалифицированных сотрудников

Количество сотрудников, не имеющих необходимого уровня квалификации

6-я группа - уровень состояния внутренней среды организации. К этой группе относятся месторасположение организации, наличие конкурентов и деловых связей и т.д.

Интегральный показатель уровня социального развития можно определить как соотношение частных значений к их числу. Разумеется, предложенный вариант не исчерпывает возможные формулы расчета.

Третий этап анализа социального развития отражает формулирование выводов и разработку рекомендаций, направленных на совершенствование подсистемы социального обеспечения и развития организации: это может быть внедрение новых форм социального стимулирования, расширение применяемых моделей поощрения сотрудников, изменение кадровой политики, разработка новых форм социального обеспечения и развития. Принятые меры должны качественно улучшить социальное положение сотрудников в организации, дать новые стимулы в их деятельности.

Контрольные вопросы и задания

• 1. Раскройте цель и задачи анализа трудовых ресурсов.
• 2. Назовите этапы анализа трудовых ресурсов.
• 3. Перечислите источники информации анализа трудовых ресурсов.
• 4. Какие принципы управления персоналом применяют японские компании?
• 5. Назовите модели кадровой политики.
• 6. Перечислите мотивационные инструменты компании «Тойота».
• 7. Охарактеризуйте абсолютные, относительные и средние показатели эффективности труда сотрудников.
• 8. Обоснуйте необходимость внедрения показателей продуктивности труда сотрудников.
• 9. Какие показатели характеризуют обеспеченность кадрами?
• 10. Назовите этапы анализа социального обеспечения и развития органи